Comment influencer les gens autour de vous

Steve Jobs, Sheryl Sandberg ou même Martin Luther King Jr. sont-ils nés de grands leaders ?

La réponse courte est non, dit Michel Useem, professeur émérite de gestion à la Wharton School de l’Université de Pennsylvanie et consultant en développement du leadership pour un large éventail d’entreprises privées, publiques et à but non lucratif. Useem dit que la capacité de tutorer, de guider et de galvaniser les gens autour de vous n’est pas innée – c’est quelque chose que vous apprenez et développez au fil du temps.

Et il n’y a pas de stratégie unique pour acquérir ces compétences, dit Useem : vous devez plutôt regarder vos succès et vos échecs avec un « œil ouvert » et utiliser ces expériences pour identifier ce que vous devez personnellement améliorer.

“Le leadership n’est pas quelque chose avec lequel nous sommes nés, ce n’est pas quelque chose dans notre ADN”, a-t-il déclaré à CNBC Make It. “Nous l’apprenons. Nous devons apprendre à nous améliorer et à devenir un grand leader.”

Useem dit qu’il a enseigné cette leçon pendant des années à Wharton, en s’appuyant sur l’érudition d’autres experts et en se référant à des exemples concrets. Aujourd’hui, son exemple de prédilection est la chute “humiliante” de Matt Doherty, un ancien entraîneur de basket-ball universitaire.

À 37 ans, lors de la première saison de son premier rôle d’entraîneur-chef, Doherty a dirigé l’Université de Notre Dame à la finale du tournoi de basketball masculin de la Division I de la NCAA 1999-2000. Ce succès l’a immédiatement catapulté au poste prestigieux d’entraîneur-chef de son alma mater, l’Université de Caroline du Nord, en 2000.

Mais ensuite, après seulement trois ans, Doherty a été “brusquement, sans ménagement” contraint de démissionner, dit Useem. C’était aurait en raison de préoccupations concernant son traitement des joueurs : un des joueurs parent a déclaré au Greensboro News & Record que Doherty a détruit “la confiance et l’estime de soi” de son fils, tandis qu’une autre a signalé des violences verbales pendant l’entraînement.

“A partir de là, il avait clairement besoin de comprendre pourquoi sa direction de l’équipe s’était retournée contre lui”, a déclaré Useem. “Il a dû apprendre.”

Pour sa part, Doherty, l’ex-entraîneur dit qu’il se considérait comme un leader décent avant de venir à l’UNC, ce qui lui a fait ressentir un “sentiment immédiat d’échec” après sa démission.

“J’ai commencé à croire certains gros titres, j’ai commencé à croire que je n’étais peut-être pas un bon leader”, a déclaré Doherty. “Et à l’époque, je pensais que je n’étais peut-être pas né un grand leader.”

Doherty dit qu’il s’est lancé dans un «voyage de leadership» personnel pour comprendre ce qui n’allait pas – se retrouver dans l’une des classes de leadership d’Useem à Wharton, c’est ainsi que le duo s’est rencontré.

La révélation que le leadership est une compétence entraînée, plutôt qu’une donnée, était « la chose la plus excitante à apprendre dans ma vie, à l’époque », dit Doherty. “J’étais tellement déprimé. J’étais déprimé. Je n’aurais jamais pensé que je serais un bon leader jusque-là.”

Doherty dit que la classe lui a appris qu’il lui manquait un élément essentiel du leadership : l’intelligence émotionnelle. Il avait les compétences nécessaires pour élaborer des stratégies en tant qu’entraîneur, mais pas une capacité naturelle à établir des liens émotionnels forts avec ses joueurs.

“Nous parlons de valeurs fondamentales – les miennes sont maintenant le respect, la confiance, l’engagement, la positivité. Mais celles-ci, je ne les ai apprises et développées qu’après avoir traversé ce parcours de leadership”, déclare Doherty, qui a ensuite été entraîneur dans deux autres écoles. avant de devenir commissaire associé de la conférence Atlantic 10. Maintenant, il travaille en dehors du terrain en tant que coach exécutif aidant les propriétaires de petites et moyennes entreprises.

Doherty dit que le voyage est différent pour tout le monde. Alors qu’il avait besoin d’une leçon d’intelligence émotionnelle, d’autres peuvent manquer d’éléments de leadership totalement différents. Useem dit que c’est le point crucial à retenir : que vous soyez un employé débutant ou un PDG, vous ne pouvez pas simplement compter sur vos soi-disant traits naturels pour motiver ceux qui vous entourent.

Vous devez également vous fier aux leçons que vous avez apprises en cours de route, déclare Useem : “Nous devons examiner ce que nous avons traversé – certains grands succès, d’autres qui sont de terribles catastrophes – et l’utiliser comme source d’enseignement conseils.”

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